Бізнес-стратегії та трансфертне ціноутворення
Проникнення компанії на нові ринки часто є частиною агресивної стратегії з метою досягнення довгострокових конкурентних переваг.
Однією з таких стратегій може бути свідоме зниження рівня рентабельності на початковому етапі для швидкого захоплення частки ринку та утвердження позицій.
Незалежні компанії нерідко йдуть на тимчасове зменшення прибутків або навіть збитки, розглядаючи це як інвестицію в майбутнє зростання.
Для міжнародних груп компаній подібний підхід означає, що певна пов’язана особа (наприклад, новостворена дочірня компанія в новому регіоні) може демонструвати низьку прибутковість або збитковість у перші роки діяльності.
Це викликає питання щодо дотримання принципу «витягнутої руки» в трансфертному ціноутворенні (ТЦ): чи відповідають такі результати умовам, які б мали місце між незалежними компаніями?
Давайте розглянемо, як стратегія проникнення на ринок та інші бізнес-стратегії можуть виправдати тимчасові збитки, зокрема через надання товарів або послуг за зниженими цінами, а також їхня відповідність вимогам трансфертного ціноутворення.
Які можуть бути типові бізнес-стратегії при виході на нові ринки?
Стратегія проникнення на ринок передбачає тимчасові збитки через зниження цін для залучення споживачів та завоювання ринку.
Ця стратегія часто застосовується новими компаніями або іноземними підприємствами, які прагнуть швидко здобути частку ринку, навіть якщо на початкових етапах вони не можуть досягти значної рентабельності.
Зниження цін може бути результатом великих витрат на маркетинг або надання знижок для стимулювання попиту. Це може мати суттєвий вплив на довгострокову конкурентоспроможність компанії.
Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, щоб стати найефективнішим виробником на ринку, знижуючи витрати та забезпечуючи вигоду за рахунок масштабів виробництва.
Ця стратегія дозволяє компанії підтримувати низькі ціни, збільшуючи обсяг продажів. Однак на етапі виходу на ринок для оптимізації виробничих процесів та зниження витрат можуть бути потрібні значні інвестиції, що також може призвести до тимчасових збитків.
Стратегія диференціації дозволяє компанії виділитися серед конкурентів завдяки унікальним характеристикам товару або послуги.
Це дає змогу створити додаткову цінність для споживачів, що виправдовує вищу вартість продукту. Однак для досягнення конкурентних переваг у цій стратегії також можуть знадобитися значні інвестиції на початкових етапах для розробки та впровадження інновацій, що також може знижувати рентабельність.
Порівняння бізнес-стратегій проникнення, лідерства у витратах та диференціації:
Стратегія | Очікувана прибутковість | Витрати | Ризики |
|---|---|---|---|
Проникнення на ринок | Низька або від’ємна на початку; зростання прибутковості у довгостроковій перспективі. | Високі маркетингові витрати; можливе субсидування цін; витрати тимчасово перевищують доходи. | Ризик недосягнення достатньої частки ринку; затяжні збитки; агресивна відповідь конкурентів (цінова війна). |
Лідерство у витратах | Стабільна, але невисока маржа; прибуток забезпечується великим обсягом продаж. | Суттєві інвестиції в оптимізацію витрат; постійний контроль витрат; низька собівартість на одиницю продукції. | Ризик появи конкурента з нижчими витратами; ризик погіршення якості через надмірну економію. |
Диференціація | Може бути низькою на старті через інвестиції; висока маржа у разі успіху. | Високі витрати на R&D, маркетинг та сервіс; підвищена собівартість через забезпечення якості. | Ризик слабкого сприйняття унікальності продукту споживачами; імітація з боку конкурентів. |
Розглянемо комерційну обґрунтованість початкових втрат.
Для компанії, що застосовує стратегію проникнення, початкова збитковість є очікуваним наслідком обраної моделі поведінки. Однак критично важливо довести, що такі тимчасові втрати мають чітку комерційну доцільність — іншими словами, вони розглядаються як інвестиції з обґрунтованими очікуваннями майбутньої вигоди. Незалежний бізнес пішов би на збитки сьогодні, лише маючи впевненість у перспективі зростання прибутків у майбутньому. Таким чином, ключовим елементом є наявність реалістичного бізнес-плану або стратегії, яка демонструє, що компанія свідомо інвестує у вихід на ринок, розраховуючи на окупність.
Британський податковий орган HMRC звертає увагу, що якщо група намагається пробитися на новий ринок шляхом продажу «в мінус» для завоювання частки, потрібно надати докази, що така стратегія була спланована заздалегідь, і що незалежний торговець погодився би на подібні умови лише на обмежений період (GOV.UK).
Справді, незалежний дистриб’ютор очікував би якнайшвидшого переходу до прибутковості після фази запуску нового продукту чи бренду. Як правило, початкові витрати мають бути прямо пов’язані з майбутніми вигодами: їхні масштаби і тривалість повинні співвідноситися з потенційними прибутками, які планується отримати в наступних періодах (INTERNATIONALTAXREVIEW.COM).
Основні чинники, які можуть зумовити початкову збитковість, зазвичай пов’язані з витратами на вихід на ринок. Серед них можна виділити такі:
- Масштабні маркетингові витрати на просування нового продукту чи бренду (реклама, акційні пропозиції, знижки першим клієнтам).
- Розвиток мережі дистрибуції та інфраструктури (створення каналів збуту, логістики, відкриття представництв у регіоні).
- Інвестиції у персонал та операційну діяльність (найм і навчання співробітників, налагодження операційних процесів).
- Цінові стимули для клієнтів (тимчасове зниження цін до рівня, нижчого за собівартість, у межах стратегії проникнення).
Перелічені витрати мають характер початкових інвестицій і можуть тимчасово перевищувати доходи. Втім, за умов успішної реалізації стратегії ці вкладення окупаються у вигляді зростаючих прибутків у майбутньому.
Таким чином, початкові збитки можна вважати комерційно виправданими, якщо вони є необхідним кроком для виходу на ринок, а не наслідком неефективності чи штучного заниження прибутковості.
Наступного разу, ми розглянемо взаємозв’язок з принципом «витягнутої руки», міжнародну практику та прецеденти з цього питання.
