Колаборативне (корпоративне) врядування: чи готова вже до нього Україна?

Поки Україна намагається винайти велосипед щодо того як ефективніше зарегулювати як державний, так і приватний сектор, провідні країни світу та визнані експерти давно визначились: якість корпоративного врядування – це як кохання, на милування нема силування.

На практиці це означає, що будь-які стандарти та кращі практики корпоративного врядування, як правило, мають рекомендаційний характер.  Слідування цим стандартам та практикам – це вибір кожного бізнесу.

Не існує універсальних «правильних» відповідей на те, як доречніше організувати процес прийняття бізнес рішень. «Правильні» відповіді залежать від купи факторів: форма власності бізнесу, індустрія, стратегія розвитку, розгалуженість його стейкхолдерів, зовнішні фактори (війни, ковід, і т.д.) тощо. 

Гарним тоном звісно вважається, коли в своїх річних звітах бізнес чесно і прозоро пояснює, яких саме стандартів та кращих практик він дотримується і чому не всіх з них, тобто так званий принцип «або виконуй, або поясни» (англ. Comply or explain).

Позаяк, якщо бізнес має потребу підвищувати якість прийняття рішень, залучати інвесторів, отримувати кредити на вигідних умовах в банках, то це в його ж власних інтересах постійно та методично поліпшувати свої практики корпоративного врядування. Є навіть думка, що висока та адекватна якість корпоративного управління – це модно. 

Решта цієї статті буде зосереджена на відносно новій для України, але вже відомій світові концепції колаборативного корпоративного врядування на рівні ради директорів. До слова, почались наукові дослідження та нормативні впровадження концепції колаборативного управління якраз не в контексті корпоративного врядування бізнесів, а стосовно врядування державного.

Концепція колаборативного державного врядування виникла після чотирьох десятиліть поступових змін у державному врядуванні та державній політиці. Ці зміни були частиною реформ, які почалися у 1980-х роках і були популярними до кінця 1990-х років. Вони мали на меті зробити державне управління більш ефективним. Але цю тему та її актуальність для України ми залишимо до наступних дописів.

В контексі корпоративного врядування бізнесом, колаборативне врядування визначається як «спільний» підхід до прийняття бізнес-рішень і вирішення проблем, з якими бізнес стикається, який передбачає об’єднання всіх зацікавлених сторін, так званих стейкхолдерів.

В науковій літературі виділяють так звані «чотири стовпи» колаборативного врядування, які у застосунку до корпоративного врядування бізнесом можна окреслити таким чином. Чотири стовпи є способом визначити стандарти та практики, які добре працюють у кожному конкретному бізнесі, і показати можливості для вдосконалення.

Стовп Перший: КОМАНДНА РОБОТА

Рада директорів відповідає за увічнення досконалості корпоративного врядування, а також за організацію та управління своєю власною роботою (та роботою виконавчого органу при дворівневій структурі корпоративного врядування).

Рада директорів має ефективно співпрацювати як команда, щоб це стало можливим. Це включає досягнення згоди щодо роботи, визначення чітких очікувань окремих директорів і самого органу управління, та побудову, впровадження та підвищення ефективності системи прийняття рішень.

Рада директорів має потужність як єдина спрацьована команда. Єдиною спроможністю кожного окремого директора є можливість та здатність зробити внесок в командну роботу. Різноманітність думок необхідна і цінна. Проте рада повинна мати здатність думати та навчатися разом, щоб прийти до якісного рішення та запровадити це рішення. Рада має створювати та підтримувати командну культуру.

Якщо дивитися через призму чотирьох засад/стовпів колаборативного корпоративного врядування, самовідповідальна команда є першим кроком до ефективності ради зокрема та корпоративного врядування в цілому.

Стовп Другий: РОЗШИРЕННЯ ПІДЗВІТНОСТІ

Щоб виконувати свої фідуціарні обов’язки від імені власників, рада має бути пильною. При дворівневій структурі корпоративного врядування, наглядова рада також делегує повноваження генеральному директору або правлінню.

Повноваження — це здатність досягати бізнес-цілей та бути при цьому ефективним.  Повноваження потрібні і хороші. Ідеальна ситуація – мати потужну наглядову раду та потужний виконавчий орган. Однак непідзвітність є проблемою, тому ради повинні мати ефективні системи підзвітності.

Підзвітність – це наявність чітких очікувань, розподіл відповідальності та системний моніторинг. 

Стовп Третій: ДЕМОКРАТІЯ

Рада має практикувати, захищати, сприяти та увічнювати демократичний підхід до врядування. Демократія в бізнесі — це більше, ніж голосування. Здорова демократія дає власникам можливість по суті брати участь у процесах прийняття рішень і змінах у своєму бізнесі.

Усі власники мають право брати участь у врядування, незалежно від їх статків, інвестицій, походження, принадлежності чи цінностей і переконань. Власники мають право на інформацію, голос і представництво, а рада має розуміти потреби та обгрунтовані бізнес-інтереси своїх власників (які, вочевидь, не завжди збігаються з бізнес-інтересами самого бізнесу чи інших власників).

Крім того, рада має забезпечити досягнення згоди та спільного розуміння серед власників щодо стратегіі бізнесу. 

Стовп Четвертий: СТРАТЕГІЧНЕ ЛІДЕРСТВО

Стратегічне лідерство — це визначення мети та напрямку/ів розвитку бізнесу. Яким чином бізнес може найбільш ефективно задовольнити потреби власника/ів? Як він може вигідно позиціювати себе на ринку? Чого має досягти бізнес?

Рада несе відповідальність за визначення мети та напрямку та сприяння руху до бажаних мети та напрямку шляхом відбору найбільш здібних менеджерів/керівництва, забезпечення їх відповідними необхідними для успіху ресурсами та моніторингу прогресу.

Забезпечення стратегічного лідерства вимагає доступу до інформації, знань і мудрості. Рада повинна вміти разом навчатися та накопичувати мудрість, щоб розвивати дар передбачення майбутнього та приймати обґрунтовані рішення. Раді потрібен спосіб звільнити та не засмітнювати свій порядок денний, щоб зосередитися саме на стратегічному мисленні.

Більше того, директори є одними з найбільш відданих, пристрасних і динамічних колабораторів в системі корпоративного врядування бізнесу. Ми можемо допомогти прокласти шлях до відповіді на запитання про те, як виглядає лідерство в економічній демократії. Чотири стовпи колаборативного кооперативного врядування — це запрошення для вас взяти участь у цій розмові.

А в наступній статті ми розглянемо ніби подібну а насправді достатньо інакшу модель корпоративного врядування – нетворк корпоративне врадування, а можливо ще і роль лідерів за будь-якої з моделей.