Роль лідера в корпоративному врядуванні
На продовження важливості командної роботи та колективної придатності колегіальних органів управління. Як не дивно, без індивідуального лідерства відповідного гатунку жодна екосистема корпоративного врядування чи навіть злагоджена робота кожного з колегіальних органів і, що не менш важливо, конструктивна колаборація та ефективна комунікація – недосяжні.
При цьому, роль лідера є категорично недооціненою більшістю експертів з корпоративного врядування. Можливо, це результат того, що, зазвичай, автори наукових досліджень, численних статей, навіть законодавчих актів та/або численних рекомендації, кодексів корпоративного врядування та збірок кращих практик не мають свого особистого практичного досвіду участі в роботі органів управління – рад директорів/наглядових рад/правлінь.
Тому не дивним є той факт, що їхні рекомендації в більшості зводяться до формальних процедурних питань роботи органів управління та підходу «проставлення галочок» (англ.: check the box). А це назагал має дуже мало відношення до суті того, як оперують/функціонують колегіальні органи управління в реальному житті/насправді.
Занепокоєння, зокрема, викликає і те, що багато з таких рекомендацій на практиці можуть послабити якість бордів, закидаючи їх надмірною кількістю формальностей, рекомендацій та паперової роботи.
А це вже дуже велика прикрість, бо і в світі, і в Україні, нове покоління менеджерів призвичаїлися до більш відкритого діалогу з бордами, усвідомили їхню цінність та стали більш уважно до них прислухатись.
Нещодавнє дослідження Макінзі, фіксуючи підвищення рівня складності задач, з якими стикаються борди у всьому світі, стверджує, що 59% респондентів відзначають, що пріоритетним інструментом для того аби справлятися із задачами «із зірочкою» є посилення та поглиблення колаборації між бордом та менеджментом.
До чого ж тут індивідуальне лідерство, спитаєте ви? Виявляється, емпірично доведено, що одним з найефективніших методів покращити колаборацію між бордом та менеджментом є відбудова чітких, регулярних, прозорих, ефективних комунікацій між лідерами кожного з органів управління поза межами спілкування на засіданнях кожного з органів чи під час спільних засідань. Зазвичай, ними є голови борда та правління.
Проте, можливе і делегування всередині кожного з органів управління цієї координаційно-комунікаційної функції. Наприклад, якщо головою наглядової ради є іноземний громадянин/ка, який/а не проживає постійно в Україні. В такому разі, доречним видається делегування цієї функції заступнику голови наглядової ради чи іншому члену наглядової ради, що знаходиться в Україні.
В будь-якому разі, комунікація лідерів має бути (1) регулярною: з моєї практики, добре працює календар таких комунікацій на місяці вперед; (2) прозорою: кожен з лідерів, при формуванні порядку денного кожної комунікації, враховує потреби інших членів того органу управління, який він/вона представляє, а при нагоді – звітує про результати таких комунікацій «своєму» органу управління; та (3) ефективною: комунікації не повинні займати багато часу та потребують узгодження питань до обговорень та відповідної підготовки.
Зазначені комунікації не лише сприяють більш ефективній роботі кожного з органів управління, а і допомагають кожному з лідерів посилювати свої лідерські якості. Сильні лідери не цураються зворотного зв’язку, навчаються споглядацькій та прямій манері комунікації за принципом: поспостерігай та вислухай перед тим, як говорити, будь підготовленим, донеси свою думку прямо, без ліричних відступів, з повагою та по суті.
Дуже важливою звичкою, яку напрацьовують при таких комунікаціях, є вміння бути «присутнім» (англ.: being present). Добре підготовлені, структуровані та обмежені в часі зустрічі сам на сам, допомагають привчити себе не відволікатися на купу інших справ та думок. А така сфокусована присутність, в свою чергу, унеможливлює ризик того, що комунікація буде не ефективною, та дозволяє уникнути міскомунікацій.
Загалом, важливо усвідомити, що ефективними корпоративними лідерами не народжуються, а якісному лідерству не вчать в навчальних закладах. Звісно, теорію, в тій чи іншій мірі, можна засвоїти, прочитати, прослухати. Але без регулярних тренувань лідерства на практиці, постійного самовдосконалення та роботи над помилками, лідерство не виживає.
Варто зауважити, що все вищенаведене, на прикладі комунікації та колабораціі лідерів органів управління, в повній мірі стосується й інших рівнів комунікацій сам на сам між, наприклад, головою ризик-комітету та ризик-офіцером – chief risk officer, головою аудиторського комітету та внутрішнім аудитором тощо.
Що ефективнішими та більш структурованими будуть всі такі рівні комунікацій між органами управління, то ефективніше буде співпраця та колаборація між самими органами управління. А це, в свою чергу, суттєво підвищує ефективність роботи кожного з органів, звільняє час для дійсно важливого і допомагає уникнути втрати часу та обговорень по колу.
